*Αγοράζουμε από Ελλάδα, στηρίζουμε την εργασία στην Ελλάδα * Οχι στα προϊόντα που δεν θα έχουν ξεκάθαρη την προαιρετική πλέον ένδειξη «ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΠΡΟΙΟΝ» ή κάτι ανάλογο* *
* Θαλάσσιες Natura για προστασία του Αιγαίου Το 19% του Αιγαίου θα πρέπει να κηρυχθεί «προστατευόμενη ζώνη», προκειμένου να προστατευθεί η μοναδική του βιοποικιλότητα. * *


Σάββατο, 19 Νοεμβρίου 2011

Ο Business Leader ως Talent Leader

11 Νοεμβρίου 2011 | 12:11 Γράφει το HR Pro Online Team Topics: Talent Management

Όπως αποκαλύπτουν πρόσφατες έρευνες του Aberdeen Group, οι ηγέτες των επιτυχημένων επιχειρήσεων δεν αφήνουν τη διαχείριση του ταλέντου στο HR, αλλά αναλαμβάνουν οι ίδιοι την ευθύνη, ώστε να διασφαλίσουν ότι διαθέτουν το κατάλληλο «οπλοστάστιο ικανότητων» για το παρόν και το μέλλον.

Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, προτεραιότητα των επιχειρήσεων είναι η ανάπτυξη. Σε μια ταχύτατα μεταβαλλόμενη αγορά, οι επιχειρήσεις που θα αναδυθούν στην κορυφή είναι εκείνες που θα διασφαλίσουν ότι όλες οι ενέργειές τους συγκλίνουν στην επίτευξη των αναπτυξιακών τους στόχων. Πολλές επιχειρήσεις έχουν ήδη προχωρήσει σε μείωση κόστους, βελτίωση εσωτερικών διαδικασιών και εξορθολογισμό του μεγέθους τους.

Διαπιστώνουν, όμως, ότι αυτό δεν αρκεί για να ξεχωρίσουν. Το τελευταίο κομμάτι του πάζλ είναι να βελτιώσουν τις πρακτικές που σχετίζονται με τη διαχείριση ταλέντου μέσα στην επιχείρηση, ώστε να ευθυγραμμίσουν την ατομική προσπάθεια κάθε εργαζομένου με τις ανάγκες της επιχείρησης.

Οι πιο πρόσφατες έρευνες του Aberdeen Group αποκαλύπτουν ότι το αποτελεσματικό talent management μπορεί να επιτύχει τους παραπάνω στόχους. Δεν αποτελεί όμως αποκλειστική ευθύνη του HR. Οι πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις είναι εκείνες, όπου η διαχείριση των ταλέντων αποτελεί αρμοδιότητα και της ηγεσίας. Όπως αναλύεται παρακάτω, κάθε «business leader» πρέπει να είναι και «talent leader», με άλλα λόγια να αναλαμβάνει την ευθύνη για τον εντοπισμό, την ανάπτυξη, το coaching και την εξέλιξη του ταλέντου, ώστε να διασφαλίζεται ότι η επιχείρηση διαθέτει μια δεξαμενή ικανών στελεχών για να καλύψει τις ανάγκες του σήμερα και του αύριο.

Ο στόχος της ανάπτυξης
Η ανάπτυξη παραμένει ο βασικός στόχος κάθε επιχείρησης. Όπως αποδεικνύει η τριμηνιαία επιχειρηματική ανασκόπηση του Aberdeen Group, και παρά την οικονομική κρίση, η ανάπτυξη - και συγκεκριμένα η αναζήτηση νέων οδών απόκτησης εσόδων σε όλο το εύρος του οργανισμού - βρίσκεται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος.

Για την εκπλήρωση των αναπτυξιακών στόχων, νούμερο 1 προτεραιότητα για το 40% των ηγετών είναι η βελτίωση της διαδικασίας υλοποίησης των επιχειρηματικών στόχων. Η έμφαση στην υλοποίηση προϋποθέτει τόσο τη βελτίωση της ευθυγράμμισης των ατομικών στόχων με τους επιχειρηματικούς, όσο και τον έλεγχο της απόδοσης που παρεμποδίζει την ανάπτυξη.

Ο κομβικός ρόλος των business leaders στην απόδοση
Σύμφωνα με τα συμπεράσματα της έρευνας Employee Performance Management- EPM (Μάιος 2010), οι δύο κινητήριες δυνάμεις της διαχείρισης της απόδοσης των εργαζομένων είναι η Αποτελεσματικότητα (επίτευξη της καλύτερης δυνατής απόδοσης με τους υφιστάμενους πόρους) και η Ανάπτυξη (παρά τους υφιστάμενους, περιορισμένους πόρους).

Παρόλο που αυτές οι δύο προτεραιότητες φαίνονται σε πρώτο επίπεδο αντικρουόμενες, αποτελούν μια πρόκληση που αναγκαστικά πρέπει να αντιμετωπίσουν όλες οι επιχειρήσεις σήμερα, μικρές ή μεγάλες, δημόσιες ή ιδιωτικές. Οι business leaders καλούνται όχι μόνο να αξιοποιήσουν το 100% των περιορισμένων, σε σχέση με το παρελθόν, πόρων για να υλοποιήσουν τους στόχους, αλλά και να τους κατευθύνουν στην ανεύρεση νέων προϊόντων, καναλιών, πελατών και διαδικασιών που θα πάνε την επιχείρηση μπροστά.

Άρα, δεν αρκεί να γνωρίζουν σε βάθος την επιχείρηση και την αγορά τους. Πρέπει να αντιλαμβάνονται και τους τρόπους για να παρακινήσουν τους ανθρώπους τους, ώστε οι προσπάθειές τους να είναι στη σωστή κατεύθυνση, καθώς και να διασφαλίζουν ότι οι τελευταίοι είναι εξοπλισμένοι με όλα τα απαιτούμενα προσόντα για να επιτύχουν.

Στις επιχειρήσεις που ξεχώρισαν στο EPM (top 20% των συνολικών σκορ απόδοσης), οι business leaders αποτελούσαν το κλειδί για την αυξημένη απόδοση και την ικανότητα υλοποίησης των στόχων. Οι 5 κυριότερες ικανότητες που ξεχώριζαν τις εταιρείες αυτές αφορούσαν το σημαντικό ρόλο του μάνατζερ στη σύνδεση μεταξύ ατόμων και εταιρικών στόχων

Στο ίδιο πλαίσιο κινήθηκαν και οι απαντήσεις που αφορούσαν στους παράγοντες που λειτουργούν ανασταλτικά στη διαχείριση της απόδοσης, με την πλειοψηφία των συμμετεχόντων στην έρευνα (54%) να κατονομάζει πρώτη την έλλειψη follow-up μεταξύ μάνατζερ και υπαλλήλων σχετικά με την πρόοδό τους ως προς τους στόχους και τη δυσκολία επικοινωνίας της εταιρικής στρατηγικής στο προσωπικό να ακολουθεί (38%).

Η έλλειψη follow-up, μάλιστα, είναι εξαιρετικά κρίσιμη και για τη δέσμευση των εργαζομένων με τη δουλειά τους και την επιχείρηση. Στη σχετική έρευνα Employee Engagement που διεξήγαγε το Aberdeen Group (Ιούλιος 2009), 83% των εταιρειών με τα καλύτερα επίπεδα δέσμευσης των υπαλλήλων τους είχαν καθιερώσει τακτικές, ανεπίσημες συναντήσεις ενημέρωσης προόδου για την επίτευξη των στόχων.

Και η δέσμευση δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται ως πολυτέλεια, καθώς συνδέεται άμεσα με την απόδοση. Συγκεκριμένα, η έρευνα αποκάλυψε ότι η δέσμευση παίζει πρωταγωνιστικό ρόλο στη βελτίωση της απόδοσης, στη διατήρηση των εργαζομένων στην επιχείρηση και στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών.

Η δέσμευση πυροδοτεί την ανάπτυξη

Η σημασία της δέσμευσης των εργαζομένων και η άρρηκτη σχέση της με την αφοσίωση και τη δέσμευση των πελατών, αποτυπώνονται και στα εξαιρετικά αποτελέσματα που σημείωσαν οι top εταιρείες στον τομέα του engagement, στην ικανοποίηση των πελατών (22% έναντι 11% των μέτριων και 5% των χειρότερων) και στη διατήρηση των εργαζομένων στην επιχείρηση (21% έναντι 13% και 1% αντίστοιχα).

Επιπλέον, στις επιτυχημένες αυτές επιχειρήσεις, η σημασία της δέσμευσης διαχέεται από πάνω προς τα κάτω: η προσπάθεια ενίσχυσης της δέσμευσης των εργαζομένων δεν αποτελεί αρμοδιότητα μόνο του HR, ούτε καν μόνο του management team, αλλά σε πολλές περιπτώσεις του ίδιου του CEO ή του Προέδρου

Η πρόκληση της ανεύρεσης ταλέντων
Οι business leaders, λοιπόν, διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην παρακίνηση και την ευθυγράμμιση των ανθρώπων τους με τους εταιρικούς στόχους. Ταυτόχρονα, όμως, επιφορτίζονται με μια ακόμη ευθύνη: την εξεύρεση ταλέντων, εντός και εκτός της επιχείρησης, σε συνεργασία με το HR.

Η έρευνα Talent Acquisition Strategies (Αύγουστος 2010) φέρνει στο φως το ζωτικό ρόλο του μάνατζερ κατά τη διαδικασία της πρόσληψης. Οι τρεις βασικές τακτικές που συναντάμε στις εταιρείες που ξεχωρίζουν στον τομέα της απόκτησης ταλέντων είναι οι εξής:

  • Οι αρμόδιοι μάνατζερ δίνουν feedback για τους υποψηφίους μέσω θεσμοθετημένης διαδικασίας.
  • Οι μάνατζερ ενημερώνονται για την πορεία των υποψηφίων κατά τη διάρκεια της διαδικασίας πρόσληψης.
  • Το τμήμα HR συνεργάζεται με τους μάνατζερ για να διασφαλίσει ότι οι απαιτήσεις που έχουν οριστεί για την κάθε θέση εργασίας είναι ξεκάθαρες και κατανοητές.
Αντίστοιχα, η έρευνα Succession Management (Ιούλιος 2010) καταδεικνύει τους ηγέτες ως τους βασικούς υπεύθυνους για την ανάπτυξη μελλοντικών ηγετών στις επιτυχημένες επιχειρήσεις. Έτσι, στους οργανισμούς που ακολουθούν αυτή την πρακτική, το 77% των νεοπροσληφθέντων μάνατζερ έπιασε τους πρώτους στόχους του έγκαιρα (έναντι 53%), ενώ το 62% ξεπέρασε τους στόχους του κατά την πρώτη αξιολόγηση (έναντι 38%).

Κατά συνέπεια, τα τμήματα HR είναι αρμόδια για να προσφέρουν καθοδήγηση, συστήματα, διαδικασίες και εργαλεία σε όλο τον «κύκλο ζωής» ενός εργαζομένου, αλλά και οι μάνατζερ και οι ηγέτες οφείλουν να εμπλέκονται ενεργά στη διαδικασία, ώστε να είναι σίγουροι ότι διαθέτουν τα απαραίτητα ταλέντα μέσα στην επιχείρηση για την υλοποίηση της εταιρικής στρατηγικής.Πώς θα γίνουν οι business leaders talent leaders
Το ερώτημα που γεννάται είναι πώς θα μπορέσουν οι μάνατζερ και οι ηγέτες να αναπτύξουν ικανότητες για να αναλάβουν το νέο ρόλο του talent leader, συμπληρωματικά με τις υπόλοιπες υποχρεώσεις τους.

Αρχικά, η ηγεσία του οργανισμού και τα ανώτατα στελέχη αναλαμβάνουν ενεργό ρόλο στην ανάπτυξη των ικανοτήτων των μάνατζερ. Όταν οι τελευταίοι βλέπουν στην πράξη πόσο σοβαρά αντιμετωπίζει η ανώτατη διοίκηση την ανάπτυξη των άμεσα υφισταμένων της, τότε αυτή η συμπεριφορά γίνεται πρότυπο για να το εφαρμόσουν και οι ίδιοι στις ομάδες τους.

Στη συνέχεια, οι μάνατζερ καλούνται να κατανοήσουν πώς επιδρά η ανάπτυξη των ιδίων και της ομάδας τους στην εταιρική απόδοση. Όταν είναι ευδιάκριτη η σύνδεση ανάμεσα στο σωστό people management και στα αποτελέσματα που θέλει η επιχείρηση, τότε τα κίνητρα για βελτίωση σε αυτό τον τομέα καθίστανται ξεκάθαρα.

Τέλος, όταν οι μάνατζερ είναι υπόλογοι για την ανάπτυξη της ομάδας τους, τότε η απόδοση βελτιώνεται. Υπάρχει συχνά ένας «σιωπηρός κώδικας» στις επιχειρήσεις, σύμφωνα με τον οποίο όταν κάποιος προάγεται στη θέση του μάνατζερ, έχει αυτόματα και την ικανότητα να διοικεί ανθρώπους. Έτσι, οι επιχειρήσεις δεν χρειάζεται να τον εκπαιδεύσουν, προκειμένου να αποκτήσει και να εξασκήσει τις αναγκαίες δεξιότητες.

Αυτή η νοοτροπία, όμως, πρέπει να αλλάξει. Γιατί στην πραγματικότητα, όπως αποδεικνύει έρευνα (Οκτώβριος 2010), οι κυριότερες ικανότητες που πρέπει να έχουν τα στελέχη για να υλοποιήσουν τη στρατηγική είναι ανθρωποκεντρικές (διοίκηση ατόμων, επικοινωνιακές ικανότητες, παροχή feedback κτλ). Οι σημερινοί ηγέτες πρέπει να δουν σοβαρά το ρόλο τους ως talent leaders, αν θέλουν να διασφαλίσουν ότι θα υπάρξει επόμενη γενιά ηγετών ικανή να αναλάβει με επιτυχία τα ηνία της επιχείρησης. Οι ηγέτες επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους στην ανάπτυξη και την υλοποίηση της στρατηγικής.

Προκειμένου να τις δουν να πραγματοποιούνται όμως, πρέπει να εμπλακούν και οι ίδιοι ενεργά στην ανεύρεση, ανάπτυξη, δέσμευση και διατήρηση των ανθρώπων που χρειάζονται. Η επίτευξη αυτής της ισορροπίας θα αποτελέσει και την ειδοποιό διαφορά των επιτυχημένων επιχειρήσεων και στελεχών.

Δεν υπάρχουν σχόλια:

Δημοσίευση σχολίου

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...